Presentacion de Moodle
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viernes, 11 de febrero de 2011
Los 10 errores más comunes en la implementación de un proyecto
Parte de la actividad de un consultor, consiste en asesorar a la empresa sobre los muchos aspectos que pueden contribuir al éxito o al fracaso en la implementación de un proyecto, de modo que éste se realice de la forma convenida y en los tiempos acordados (el tiempo es una variable sumamente importante, ya que en paralelo la empresa debe seguir funcionando). Pero en la tarea cotidiana vemos factores que atentan contra el éxito, que podrían evitarse fácilmente de ser tenidos en cuenta.
Los errores más comunes en la implementación son:
1. Errores en la asignación del personal interno adecuado para el proyecto
En las etapas preliminares del trabajo, los consultores solemos bromear con el empresario sobre cómo seleccionar a quienes deben trabajar en la implementación. Habitualmente les decimos que deben elegir a alguien “que les duela”. Con esto nos referimos a esas personas sumamente eficientes, que conocen en profundidad el manejo de la empresa y cómo se llevan a cabo los procesos, con todas sus particularidades y posibles conflictos. Son aquellos a quienes todos consultan cuando surge una duda, y que justamente por eso resultan difícilmente reemplazables. Si bien es cierto que para el empresario puede resultar complicado seguir con el “día a dia” sin ellos (y por eso decimos “que les duela” su ausencia en sus puestos habituales), también es verdad que en la implementación debe haber gente que realmente sepa de la operatoria y las necesidades de la empresa, para que el producto final sea lo que todos esperan y necesitan. Como decíamos en un artículo anterior, deben participar los "mejores" y no algún asistente, o "los que no tienen otra cosa para hacer". Como este personal habitualmente continúa en paralelo con sus tareas, la empresa debe prever como reemplazarlos mientras dure la implementación, o al menos como aportarles un refuerzo en su trabajo cotidiano. Una opción es la de seleccionar algunos jóvenes profesionales o estudiantes, que puedan actuar como soporte.
2. Errores en el armado del grupo de trabajo
Muchas veces las empresas asignan al personal interno que va a trabajar en la implementación en función de sus capacidades, conocimientos y competencias, pero no tienen en cuenta sus roles dentro del grupo de trabajo, ni el tiempo que le deberán dedicar al proyecto. Una de las cosas que deben tenerse en cuenta es que luego de la implementación, alguien deberá colaborar con la capacitación, es decir: estar disponible en forma interna para “enseñar” al resto de la compañía el manejo del nuevo sistema. Por ende, resultaría ideal sumar al grupo de trabajo a alguien con habilidad o competencia docente, disponiendo de antemano que ese será su rol al concluir la implementación. Por otro lado, el armado del equipo dependerá también del enfoque que se le quiera dar al proyecto. Obviamente, si se busca tomar soluciones all-in-one, es decir del tipo standard, la participación del equipo interno puede ser menor a lo que se necesitaría si se decide personalizar el sistema.
3. Errores en la comunicación
En la mayor parte de las personas, habitualmente los cambios generan dudas, temor y ansiedad. Mucho más cuando se sabe que se verá afectada la forma en que se trabaja, y en una primera instancia no está claro su alcance. Por eso es fundamental la forma en que se comunique el proyecto al personal. Por otro lado, no alcanza con “mandar un memo”. La información debe ser frecuente, ya que los vacíos en la comunicación pueden motivar rumores, que crean un clima adverso y finalmente entorpecen el trabajo. Nunca hay un exceso de información. Lo ideal es que se produzcan informes frecuentes sobre como va evolucionando el proyecto, y que se habiliten varios canales para que el personal haga llegar sus dudas.
4. Errores en la capacitación del personal
La empresa sabe que deberá entrenar al equipo de proyecto en la funcionalidad del sistema. Pero generalmente no considera que además, deberá capacitar lo antes posible a los usuarios finales en forma práctica y teórica (es decir, con material impreso). Esto implica preparar el material con antelación, y pensar en quienes van a llevar adelante la capacitación en forma interna. Como planteamos en un punto anterior, previendo este aspecto, dentro del equipo interno de implementación debería haber personas con capacidades docentes. El empresario puede pensar: “encima que lo sustraje a sus tareas, ahora tiene que enseñar”… Pero si busca el éxito en la implementación, es así.
5. Errores en la definición de los alcances
¿Cuáles procesos van a estar incluidos, y cuáles no? Si la Gerencia no define el alcance del proyecto y lo transmite en forma adecuada a toda la empresa, se pueden generar falsas expectativas, y luego se retrasa la implementación. Para ello, en primer lugar debe quedar claro cuáles son los procesos que NO están incluidos, y cómo quedarán integrados (interfases). Es importante informar a cada sector del personal de qué manera se verá afectado (ver punto 2).
6. Exceso de análisis
La etapa de análisis y recopilación de información sobre los procesos no debería llevar más que el 30 por ciento del tiempo total de la implementación. Pero muchas veces el trabajo se detiene (incluso hasta se paraliza) porque se pone en juego un excesivo análisis de cada definición, que finalmente impide tomar decisiones. Para evitar esta situación, lo ideal es pensar los problemas de una forma simple y resumida, suficiente como para que los involucrados comprendan lo que se está decidiendo. Si es necesario, siempre se pueden realizar ajustes.
7. Errores en la limpieza de los datos a transferir
La etapa de migración de datos desde un sistema anterior es una tarea pesada, que debe realizarse cuidando cada detalle: hay información contable, de producción, de logística, que puede ir variando hasta último momento. Este es uno de los aspectos clave, a los que en general no se les da la debida importancia. Es muy relevante conciliar cuentas, tomar inventarios y atender en general a la calidad de los datos que se van a transferir. Para evitar este error, una buena opción es nombrar a un responsable de los datos de cada área, que asegure que la información se encuentre disponible en tiempo y forma cuando se necesita.
8. Error en la planificación del ciclo de vida de la aplicación
En general, la implementación del sistema recorre 4 estados o etapas: se implementa; se comienza a utilizar; se estabiliza; permite el desarrollo de su potencial. Muchas empresas desarrollan las dos primeras etapas y luego creen que el proceso ha concluido: por ende retiran al personal interno de apoyo, y dejan de actualizar el sistema. Aunque el consultor atienda y pueda resolver muchas de las situaciones posteriores que requieran un ajuste, debe haber alguien interno que conozca bien la realidad de la empresa y del producto, y que a medida que el sistema se estabiliza esté en condiciones de señalar aspectos a desarrollar, para sacarle más provecho.
9. Falta de mantenimiento evolutivo
Si bien muchos consultores brindan este tipo de mantenimiento, que tiene que ver con el crecimiento de la empresa y un acompañamiento por parte del producto, esto no es así en todos los casos, y la empresa debe prestar atención a quién tomará la responsabilidad de llevarlo a cabo: la consultora, la empresa o un equipo mixto (este punto habría que completarlo un poco más).
10. Falta de continuidad en el compromiso de la Dirección
Habitualmente la Gerencia interviene en el proyecto solo a la hora de definir el modelo a seguir y al elegir al proveedor. Pero es necesario que continúe involucrándose en el proyecto. Por un lado, para señalar una línea institucional cuando se presentan dudas. Esto evitaría que se avance en un sentido que no es el deseado, y que la dirección se entere tarde de la decisión tomada. Pero además permitiría agilizar la toma de decisiones; motivar y comprometer al equipo de trabajo; señalar la dirección del proyecto y la empresa y cumplir su rol de "agente de cambio.
Como vemos, la mayoría de estos errores podría subsanarse con una planificación adecuada, por lo que es fundamental que la gerencia los tenga en cuenta a la hora de definir cómo se va a realizar la implementación.
Fuente: www.evaluandoerp.com
El nuevo impulso empresarial pasa por una buena formación directiva
Toda empresa que no invierta en la capacitación y el desarrollo de sus directivos, tanto en aspectos técnicos como en habilidades de dirección, será más vulnerable a los continuos vaivenes que genera este entorno económico tan volátil en que vivimos.
Sin embargo la formación y los planes de desarrollo del personal han sido las mayores víctimas de los recortes en gasto de las empresas por regla general. El pretexto de este recorte es la idea que las horas de un directivo en cursos presenciales o ‘en línea’ a través de la plataforma web es un gasto que en estos momentos ninguna empresa puede asumir. Pero si entendemos que el éxito de nuestras empresas pasa por la puesta en marcha de un plan de mejora continua en la gestión de nuestras estructuras, procesos y sistemas; este impulso de cambio de mejora tan sólo se puede canalizar desde la estructura de dirección.
Trabajamos mucho, pero ¿trabajamos en las cosas que realmente son efectivas para nuestras empresas? Sabemos que en teoría la planificación del trabajo por objetivos es el método más eficiente de gestión. ¿Pero están nuestros directivos capacitados para gestionar su tiempo, tienen herramientas para saber planificar su trabajo por fases de proyectos? ¿Sabemos implicar a nuestros equipos de trabajo en el desarrollo de los proyectos? Es también un buen momento de ser más consciente de las habilidades de comunicación motivacional que se está utilizando en nuestra empresa y de herramientas de monitorización del rendimiento de nuestros empleados para comprobar que esa comunicación está produciendo su efecto.
Toda inversión en capacitación directiva produce un retorno exponencial en mejoras de gestión operativa y en nuestra capacidad de retención de nuestro talento.
jueves, 10 de febrero de 2011
El "Record Manager" un perfil profesional de futuro
El Community Manager, uno de los nuevos perfiles profesionales más en alza en España, está dando paso a una nueva profesión: el Record Manager, que acoge algunas de las atribuciones de éste, según publica el Diario Cinco Días.
Según el diario especializado en información económica, el Record Manager es un nuevo perfil, muy demandado en Estados Unidos, y bastante desconocido en España, que adquiere parte de las competencias del licenciado en Documentación de antaño, pero con nuevas características, como la búsqueda de información a través de la web y de las redes sociales.
El salario de este tipo de perfiles resulta similar al que tienen las nuevas profesiones surgidas al calor de la web y las redes sociales. Un Record Manager sin demasiada experiencia podría cobrar en torno de 30.000 a 40.000 euros, sin embargo, alguien con gran bagaje profesional y con mayores responsabilidades tendría una retribución entre 60.000 a 80.000 euros, según fuentes recogidas por Cinco Días.
Los Record Manager deben ser capaces de dar respuestas múltiples a la hora de gestionar toda la información que manejan. Dentro de esta gestión se contemplan actividades como la creación de datos y documentos, el archivo de los mismos, la recuperación y finalmente la eliminación de la información.
Además, los Record Manager deben garantizar el acceso controlado de los datos, así como la legalidad, integridad y autenticidad de los documentos.
lunes, 7 de febrero de 2011
Docentes 2.0
Fantástico gráfico que representa las relaciones entre los distintos elementos que componen una educación basada en la web 2.0 como la que pondremos en marcha muy brevemente en eCeta. Como formadores, diseñadores de contenidos, implementadores de plataformas, etc., debemos lograr captar las bondades de cada una de estas tecnologías y saber integrarlas en un mismo proceso de enseñanza-aprendizaje. Muchas de ellas se pueden implementar desde la misma plataforma LMS Moodle, del resto podemos beneficiarnos de forma externalizada, todo ello para conseguir una relación con el aprendizaje y con nuestros alumnos mucho más rica, variada, dinámica, abierta y significativa.
domingo, 6 de febrero de 2011
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